Phoebus  keyboard_arrow_down

Vko 46/19: Johtaminen

Phoebus   |     15.11.2019   
  1. Salkunhoitajalta: Björn Rosengrenin ajatuksia johtamisesta

Salkkuyhtiömme Sandvikin väistyvä toimitusjohtaja Björn Rosengren valittiin viime viikolla Ruotsin ”Vuoden yritysjohtajaksi”. Talouslehti Affärsvärlden teki laajahkon haastattelun, joka kannattaa lukea. Toisin kuin nykyään niin yleinen klikkijournalismi, Affärsvärldenin henkilökuva Rosengrenistä on juuri sitä ”vanhan ajan laatujournalismia”, jota enää valitettavan harvoin näkee.

Sen lisäksi, että haastattelu kertoo jotain Sandvikista, se herättää ainakin minussa muutamia yleisluonteisia ajatuksia: (i) hajautettu johtamismalli on hyvin usein keskitettyä tehokkaampi; (ii) yritysjohtajan taustalla on usein hyvin iso merkitys hänen johtamistapaansa ja osaamiseensa; ja (iii) hyvätkin johtajat vaihtavat nykyään valitettavan usein työpaikkaa paljon ennen kuin saavat edellisen työnsä ”valmiiksi”.

– – –

Rosengrenin suurin kontribuutio Sandvikissa on ollut yhtiön johtamisen hajauttaminen takaisin tulosyksiköille. Sandvik on perinteisesti ollut hyvin hajautetusti johdettu, mutta edellinen puheenjohtaja Anders Nyrén ja toimitusjohtaja Olof Faxander olivat keskittäneet organisaatiota huonoin tuloksin. Kun Assa-Abloylla pitkää uraa tehnyt Johan Molin tuli puheenjohtajaksi keväällä 2015 hän palkkasi ensi töikseen toimitusjohtajaksi Wärtsilän silloisen toimitusjohtajan Rosengrenin, joka oli aikoinaan hänen kollegansa Atlas Copcolla.

Rosengren teki kolme asiaa toisin kuin Faxander: Hän antoi tulos- ja tasevastuun takaisin Sandvikin jokaiselle liiketoimintayksikölle, joita on noin 20. Hän päätti, että Sandvik myy ne liiketoiminnot, joissa se ei voi olla maailman kolmen parhaan yhtiön joukossa. Ja hän vahvisti huomattavasti yhtiön tasetta (liiketoiminnan kassavirralla ja huonompien tulosyksiköiden myynneillä).

Jokainen osakeanalyytikko näkee järjen siinä, että keskittyy vahvuuksiinsa ja vahvistaa tasetta, mutta johdon hajauttamisesta on puhuttu vähemmän. Silti se oli Rosengrenin mukaan tärkein päätös – jopa niin, että se hänen mukaansa selittää yli puolet yhtiön tulosparannuksesta viimeisen neljän vuoden aikana.

Olen aika samaa mieltä. Useimmat parhaista yhtiöistämme ovat hajautetusti johdettuja. Siinä on paljon järkeä. Kun päätökset voidaan tehdä paikallisesti, päätöksenteko nopeutuu, joka parantaa asiakastyytyväisyyttä (ja vähentää byrokratian kuluja). Kun paikallisjohto saa enemmän vastuuta, työmotivaatio kasvaa, joka lisää sekä tuottavuutta että asiakaspalvelun laatua ja siten asiakastyytyväisyyttä. Ja kun resurssit voidaan kohdentaa paikallisesti säästetään yleensä turhia kustannuksia.

Miksi sitten niin monta yritystä johdetaan keskitetysti? Joissain tapauksissa se voi olla järkevää, mutta usein se lienee seurausta siitä, että ylin johto ei osaa riittävästi luottaa alaisiinsa. Esimerkiksi Svenska Handelsbanken, joka on salkussamme ehkä ääriesimerkki hajautetusta johtamisesta, on pärjännyt muita pohjoismaisia pankkeja paremmin kohta 50 vuotta ja kilpailijat näkevät selvästi, mistä se johtuu. Silti yksikään iso pankki ei ole halunnut kopioida Handelsbankenin tapaa toimia.

– – –

Toinen havaintoni liittyy urapolkuihin. Yllätyn jatkuvasti siitä, miten hyvissä yhtiöissä uraa tehneet yritysjohtajat päätyvät toisiin hyviin yhtiöihin ja huonoista yhtiöistä tulevat johtajat päätyvät toisiin huonoihin yhtiöihin, tai eivät pärjää hyvissä yhtiöissä, jos sattuisivat saamaan niissä tilaisuuden. Sandvikin lähihistoria on siitä hyvä esimerkki.

Siinä missä Sandvikin edellisellä toimitusjohtajalla Olof Faxanderilla oli tausta melko huonoissa bulkkiyhtiöissä (Outokummussa ja SSAB:ssa), Johan Molin ja Björn Rosengren olivat aikoinaan kollegoita Atlas Copcolla, joka on Pohjoismaiden parhaita teollisuusyhtiöitä. Jo sitä ennen Rosengren oli ollut vuosikymmenen töissä maailmanluokan yhtiössä – hän aloitti työuransa hitsauslaiteyhtiö Esabissa, joka oli alansa paras ainakin kunnes se myytiin pääomasijoittajille vuonna 1994.

Affärsvärldenin artikkelissa Rosengren kutsuu 13 vuottaan Atlas Copcolla ”hajautetun johtamisen oppikouluksi”. Olen monesti ennenkin huomannut, että parhaista yhtiöistä tulevat johtajat pärjäävät keskimääräistä paremmin, kun tulevat muihin hyviin yhtiöihin. Huonoja yhtiöitä hyväkään johtaja ei sen sijaan yleensä pysty juuri parantamaan.

– – –

Helmikuussa 2020 Rosengren siirtyy valitettavasti ABB:n toimitusjohtajaksi. Hän aloitti Sandvikin toimitusjohtajana vasta neljä vuotta sitten marraskuussa 2015. Sitä ennen hän oli Wärtsilän toimitusjohtajana syyskuusta 2011, siis neljä vuotta. Atlas Copcolla hän viihtyi 13 vuotta eri tehtävissä ja Esabilla 10 vuotta. Niiden välissä hän oli kolme vuotta Nordhydraulicsin toimitusjohtaja.

Pidän itse ongelmallisena nykytrendiä, että johtaja viihtyy vain muutamia vuosia yhtiössään. Suurten päätösten vaikutus ei isoissa yhtiöissä usein ehdi edes näkyä vielä 3-4 vuodessa. Muutokset heikentävät lähes aina ensin tuottavuutta joten, vaikka muutokset olisivat hyviä ja tarpeellisia, niiden hyödyt näkyvät yleensä vasta, kun toiminta on jonkin aikaa taas ollut vakaata ja tuottavuus alkaa nousta. Jos juuri silloin johto taas vaihtuu, edellisten muutosten hyödyt eivät ehkä koskaan toteudu.

Jatkuvuus on siis tärkeää. Siksi parhaat yhtiöt lähes poikeuksetta suosivat sisäisiä rekrytointeja. Myös Rosengren painottaa haastattelussa, että Sandvikissa kaikki johtajat valitaan yhtiön sisäisen hakuprosessin kautta, mukaanlukien hänen nimittämänsä kolme divisioonajohtajaa (toisin kuin Faxanderin aikana, jolloin kaikki uudet johtajat rekrytoitiin ulkoa).

Siksi on ehkä vähän hämmentävää, että Sandvikin uudeksi toimitusjohtajaksi nimitettiin Rosengrenin jälkeen 42-vuotias Stefan Widing, joka tulee Assa Abloysta.

Toisaalta, kun muistamme, että Johan Molin oli Assa Abloyn toimitusjohtaja 13 vuoden ajan (2005-2018) ja Widing on ollut Assa Abloyssa töissä eri johtotehtävissä vuodesta 2006 on selvää, että Sandvikin uusi parivaljakko tuntee toisensa hyvin. Uskallan siksi luottaa siihen, että Rosengrenin lähtö ei aiheuta Sandvikin hyvässä johtamisessa suurempia katkoksia, eikä yhtiön strategia todennäköisesti merkittävästi muutu.

– – –

Entä miten tämä liittyy Phoebukseen?

On hyvä huomata, että nämä ovat ”pehmeitä pohdintoja” eivätkä absoluuttisia totuuksia. Toivon, että pohdiskelu auttaa lukijoita ymmärtämään miten ajattelen, kun yritän hahmottaa jonkin yhtiön johtamisen laatua. Hajautettu tai keskitetty johto, johtajan aiempi urapolku tai johtajan aiempi pysyvyys ovat vain muutamia niistä pienistä paloista, joista yritän koota johdon laadusta kertovan palapelin.

Vaikka suosin hajautetusti johdettuja yhtiöitä, en ole kovin huolissani siitä, että Elisa Markula on keskittänyt Tikkurilan johtamista viime vuosina. Yhtiössä on tainnut edelleen olla vähän ”kahden yhtiön väkeä” (Tikkurila ja Alcro-Beckers) ja isojen yritysostojen integraatio saattaa ehkä vaatia ensin keskittämistä, kunnes vastuuta voi taas alkaa voimakkaammin hajauttaa.

Ulkopuolelta tuleva toimitusjohtaja ei myöskään aina ole huono valinta, kuten Björn Rosengren on Sandvikissa osoittanut. Silti suosin edelleen myös korkeimman johdon osalta sisäisiä rekrytointeja. Amerikkalaisissa yhtiöissämme sisäiset rekrytoinnit ovat enemmän sääntö kuin poikkeus, suomalaisissa yhtiöissämme ne ovat nykyään aika harvinaisia. En tiedä miksi?

 


Vastaan seuraavan kerran kysymyksiinne perjantaina 29. marraskuuta.


 

PhoebusBlogista

Hyvät Phoebuksen osuudenomistajat,

Vastaan näillä sivuilla sijoittajilta saamiini kysymyksiin (yleensä) perjantaisin. Yritän ryhmitellä kysymykset niin, että Phoebuksen kannalta mielestäni olennaisimpiin vastaan ensin. Näin keskustelun seuraaminen on toivottavasti helpompaa.

Muistakaa, että tyhmiä kysymyksiä ei ole. Hoidan teidän rahojanne, joten teillä on oikeus kysyä kaikesta, joka mieltänne askarruttaa. Toivon, että te myös käytätte tätä oikeuttanne. Arapaho-intiaanien sanoin: “If we wonder often, the gift of knowledge will come.”

Kysyä voitte sähköpostitse. En vastaa anonyymeihin kysymyksiin. Sen sijaan kysyjät säilyvät vastauksissani kaikki anonyymeinä. Siksi otan näihin viesteihin mukaan myös joitakin sellaisia kysymyksiä, joita kysyjä ei välttämättä ole tarkoittanut tähän blogiin.

Otan mielelläni vastaan kehitysehdotuksia.

Tässä blogissa esittämäni ajatukset eivät ole sijoitusneuvoja. Ensinnäkin siksi, että oikea neuvo riippuu jokaisen sijoittajan taloudellisesta tilanteesta. Toiseksi, en tässä syvenny käsittelemiini aiheisiin läheskään sillä tarkkuudella kuin varsinaisessa neuvonnassa pitää tehdä.

Asiakaskohtaiseen neuvontaan Seligson & Co:lla on konsultoivan varainhoidon palvelu, joka on maksullinen ja edellyttää erillistä sopimusta. Lisätietoja ja yhteyshenkilöt tästä.

Ystävällisin terveisin,

Anders Oldenburg, CFA
salkunhoitaja