Hyvät Phoebuksen osuudenomistajat,

 

Vastaan näillä sivuilla sijoittajilta viikon aikana saamiini kysymyksiin (yleensä)  perjantaisin. Yritän ryhmitellä kysymykset niin, että Phoebuksen kannalta mielestäni olennaisimpiin vastaan ensin. Näin keskustelun seuraaminen on toivottavasti helpompaa.

 

Muistakaa, että tyhmiä kysymyksiä ei ole. Hoidan teidän rahojanne, joten teillä on oikeus kysyä kaikesta, joka mieltänne askarruttaa. Toivon, että te myös käytätte tätä oikeuttanne.

 

Kysyä voitte sähköpostitse. En vastaa anonyymeihin kysymyksiin. Sen sijaan kysyjät säilyvät vastauksissani kaikki anonyymeinä. Siksi otan näihin viesteihin mukaan myös joitakin sellaisia kysymyksiä, joita kysyjä ei välttämättä ole tarkoittanut tähän Blogiin.

 

Halutessanne voitte keskenänne kommentoida Blogissa käsiteltyjä aiheita viestin lopussa olevan ”Lisää kommentti” –linkin kautta, kunhan teette sen avoimesti omilla nimillänne. En puutu keskusteluun, enkä vastaa sitä kautta esitettyihin kysymyksiin - lähettäkää siis minulle osoitetut kysymykset sähköpostiini. Jos keskustelua ei käydä avoimesti omilla nimillä, tulen poistamaan kommentoinnin mahdollisuuden.

 

Otan mielelläni vastaan kehitysehdotuksia.

 

Vastaan seuraavan kerran kysymyksiinne perjantaina 11. kesäkuuta.

 

Sijoitusneuvonta on luvanvaraista toimintaa 1. marraskuuta 2007 alkaen, MiFID-direktiivin astuttua voimaan. Vaikka Seligson & Co:lla toki on neuvontatoimilupa, tässä Blogissa esittämäni ajatukset eivät ole sijoitusneuvoja. Ensinnäkin, oikea neuvo riippuu jokaisen sijoittajan taloudellisesta tilanteesta. Toiseksi, en tässä syvenny käsittelemiini aiheisiin läheskään sillä tarkkuudella kuin varsinaisessa neuvonnassa pitää tehdä.

 

Seligson & Co:lla on myös sijoitusneuvontapalvelu, joka on maksullinen ja edellyttää erillistä sopimusta. Siitä antaa lisätietoja esimerkiksi Jarkko Niemi:

http://www.seligson.fi/suomi/yritys/henkilosto/varainhoito/jarkko_niemi.htm

 

 

Ystävällisin terveisin,

 

Anders Oldenburg, CFA

salkunhoitaja

 

 

 

 

 

1. Salkunhoitajalta: Blogin kesäaikataulu

 

Vastaan vielä ensi viikolla normaalisti kysymyksiinne, sitten seuraavan kerran 9. heinäkuuta ja sen jälkeen 6. elokuuta.

 

 

 

2. Olet kirjoittanut blogissasi jossain vaiheessa: "Hyvässä yrityksessä on tavallisesti vahva yrityskulttuuri, johon kaikki eivät sovellu". Millä tavoilla tämä näkyy ulospäin ja mitä ylipäätänsä tarkoitat vahvalla yrityskulttuurilla? Voitko antaa jotain esimerkkejä?

 

Viittaat ehkä viikon 02/07 kommenttiini nro 2, jossa yritin kertoa juuri yrityskulttuurin tärkeydestä amerikkalaisen Home Depotin johtajavaihdoksen yhteydessä. Siinä oli joitakin esimerkkejä, joten kannattaa ehkä ensin lukea se, ja vasta sitten tämä lisävastaukseni.

 

Yrityskulttuurin arvioimiseen – aivan kuten yritysjohdon laadun arvioimiseen – ei ole mitään yleiskaavaa. Sinun on tutustuttava kuhunkin yhtiöön erikseen, useiden vuosien ajan, niin myötä- kuin vastoinkäymisissä, jotta pystyt arvioimaan miten yritys elää ja hengittää ja miten sen toimintavat eroavat sen kilpailijoiden tavasta toimia.

 

Vahvalla yrityskulttuurilla tarkoitan, että yhtiöllä on selkeä ja ainutlaatuinen arvomaailma, jossa koko henkilöstö elää vahvasti mukana. Vastakohtana näen byrokraattiset, virkamiesmäisesti johdetut organisaatiot, joissa varsinaista yrityskulttuuria ei juurikaan ole. Ihmiset ovat vain siellä töissä.

 

Yhteistä vahvoille kulttuureille ja hyville yhtiöille on minusta, että ne pyrkivät maksimoimaan samaan aikaan niin asiakkaidensa, henkilöstönsä kuin omistajiensa hyötyä. Se ei suinkaan tarkoita, että kaikissa hyvissä firmoissa olisi samankaltainen kulttuuri. Mutta uskon, että on hyvin tärkeää, että kulttuuri on yhteensopiva yhtiön liiketoimintamallin ja strategian kanssa.

 

Esimerkkinä käy vaikka lentoyhtiö Southwest Airlines, jolla (ainakin alkuaikoina) oli hyvin erilainen kulttuuri kuin muilla lentoyhtiöillä. Sen liiketoimintamalli on myös poikkeuksellinen, Southwesthan pyrkii olemaan alansa kustannusjohtaja ja sitä myötä hintajohtaja, antamatta kuitenkaan tuumaakaan periksi kannattavuudessa. Tämän strategian – joka ehkä vetää puoleensa nuorehkoja yksityismatkustajia enemmän kuin liikematkustajia – täydennyksenä on hyvin nuorekas ja humoristinen kulttuuri, jossa asiakaspalvelu on keskeisessä osassa (kustannustehokkuuden lisäksi).

 

Jos vertaat tätä mihin tahansa perinteiseen lentoyhtiöön, ero on hyvin selvä. Sen sijaan Southwestia menestyksellä kopioineet muut halpalentoyhtiöt, kuten Ryanair ja JetBlue, ovat pyrkineet myös rakentamaan ”Southwestmaiset” kulttuurit.

 

Toinen esimerkki löytyy rahoitusalalta. Jos vertaat menestyvää investointipankkia (esimerkiksi Goldman Sachs) menestyvään vähittäispankkiin (esimerkiksi Handelsbanken) huomaat, että yrityskulttuurit ovat kuin yö ja päivä. Investointipankkien kulttuuri on raadollinen, työntekijöiltä vaaditaan 70-80 tunnin työviikkoja ja palkitseminen tapahtuu lähes täysin saavutettujen tulosten mukaan. Heikot eliminoituvat nopeasti. Vähittäispankkien kulttuurit ovat paljon pehmeämpiä ja painottavat tiimityötä enemmän kuin yksittäisiä tähtityöntekijöitä. Ehkä lähinnä siksi, että hyvän vähittäispankin päätöksenteko on lähes aina erittäin hajautettua.

 

Tästä huolimatta sekä hyvä investointipankki että hyvä vähittäispankki pyrkivät samaan aikaan tuottamaan maksimaalista hyötyä niin asiakkailleen, henkilöstölleen kuin osakkeenomistajilleen. Ne vain tekevät sen täysin eri tavoin. Niiden liiketoiminnat ovat myös hyvin erilaisia, joka ehkä parhaiten selittää miksi kulttuurierot ovat niin isoja.

 

Jos uusi työntekijä ei luonteeltaan sovi yhtiön kulttuuriin (esimerkissäni ”laiska pehmo” Goldman Sachsilla tai ”iso ego” Handelsbankenilla), vahva yhtiö pakottaa hänet nopeasti ulos. Hän ei yksinkertaisesti saa mitään aikaan, koska kukaan ei ole hänen kanssaan samalla aaltopituudella. Heikommassa yhtiössä (tässä esimerkissä vaikka byrokraattisesti johdetussa yleispankissa) hän voi onnistua huomattavasti pidemmän aikaa sekoittamaan yhtiön toimintaa, ennen kuin saa lähteä.

 

Tämä on eräs tärkeimmistä syistä, miksi uskon vahvasti siihen, että yhtiöiden kannattaa yleensä palkata johtajansa yhtiön sisältä (ja se on yleensä vielä tärkeämpää huonossa kuin hyvässä yhtiössä, koska hyvässä yhtiössä väärä johtaja ei ehdi tuhota kovin paljoa).

 

 

 

3. Oletko vieraillut usein Yhdysvalloissa ja miten jenkkiyritysten yrityskulttuuri eroaa suomalaisesta?

 

Olen ollut USA:ssa eri asioilla reilut tusina kertaa, eli en kovin usein. Mielestäni yrityskulttuurit ovat hyvin pitkälle yrityskohtaisia myös USA:ssa, kuten Suomessakin. Erot yhtiöiden välillä ovat suuremmat kuin ero Suomen ja USA:n välillä.

 

Toki jälkimmäinenkin kulttuuriero on olemassa ja se tekee amerikkalaisten yhtiöiden ymmärtämisen suomalaiselle sijoittajalle hieman vaikeammaksi kuin suomalaisen tai ruotsalaisen yhtiön ymmärtäminen. Mutta koen ymmärtäväni amerikkalaisia yhtiöitä keskimäärin paljon paremmin kuin esimerkiksi manner-eurooppalaisia firmoja.

 

Salkunhoidon kannalta suurin ero on, että USA:ssa on reilut 5.000 listattua firmaa, Suomessa reilut sata. Siksi erittäin hyvän kulttuurin omaavia firmoja on paljon helpompi löytää USA:sta. Salkussamme olevista yhtiöistä Fastenal ja Costco ovat mielestäni ehdotonta huippua tässä suhteessa. Progressive on myös erinomainen, mutta sen kulttuurin ainutlaatuisuus on ehkä hieman liudentunut viime vuosina.

 

Ei-amerikkalaisista yhtiöistämme koen itse, että Handelsbanken, Seco Tools, Nokian Renkaat, Konecranes ja Vacon ovat yrityskulttuuriltaan vahvimmat.

 

.

Kaikki suuret firmat ovat byrokraattisia. Sitoutumattomuus työntekijöihin näkyy kyllä Suomessakin! Monet suomalaiset firmat eivät piittaa työntekijöistään lainkaan. Ja se hierarkia. Sehän riippuu yrityksestä.
Jostain syystä Yhdysvaltain BKT on "aina" Euroopaa korkeampi ja Nobel-palkinnoista 2/3 menee Yhdysvaltoihin.
"Jostain syystä" luotan Jack Welchiin (kirjat, seminaarit, aina valmis vastaamaan ihmisten kysymyksiin) enemmän kuin suomalaiseen latteuksia puhuvaan yritysjohtajaan.
Yhdysvallat on hieno maa. Pidän maasta, sen isänmaallisuudesta, uskonnollisuudesta, vapaudesta, hyväntekeväisyydestä, oikeudesta rikastua ja menestyä. Ihmiset ovat suoria ja periaatteellisia.

Julkilausutut viralliset arvot ovat toinen asia kuin todellisuus. GE:n todellisuutta on myös byrokraattisuus (tulee suuresta koosta), amerikkalainen tarkka hierarkia ja sitoutumattomuus työntekijöihin (ulkoistetaan kaikki mitä ei kullakin hetkellä pidetä ydintoimintona).
Toinen tärkeä pointti on, että GE tekee paljon yritysostoja. Jos arvot eivät ole samansuuntaiset, tulee paljon konflikteja. Aina kun vahvan kulttuurin yhtiö tekee yrityskaupan, saa olla tarkkana: onnistuuko yhteinen taival?

GE:n arvot suorapuheisuus, arvokkuus ja äänivalta ovat mielestäni hyvän yrityskulttuurin ydin.
Ei GE:n yrityskulttuuri ole niin raadollinen kuin Anders väittää. Ihmiset tietävät aina missä liikutaan. Johto ei yllätä tai nöyryytä alaisia. Ihmiset palkitaan, jos he onnistuvat. Heidän kanssaan keskustellaan, jos he eivät onnistu työssään ja erotetaan, jos alisuorittaminen jatkuu. Peli on selvää, suoraa ja rehellistä kaikille osapuolille. Erotettu työntekijä saa lähtöpaketin, joka auttaa häntä selviämään, kunnes löytää uuden työpaikan. No hard feelings.
Ihmiset tietävät aina mikä heidän asemansa on ja missä liikutaan.
1. Suorapuheisuus: Mustaa ei sanota valkoiseksi. Asioista puhutaan niiden oikeilla nimillä. Tämä ei takoita loukkaamista tai moukkamaisuutta. Naiset kiertelevät liikaa. Mies puhuu suorempaan. Näin on parempi.
2. Arvokkuus. Työpaikka ja työ on arvokas asia. Arvokkuus ei ole tiukkapipoisuutta tai huumorintajuttomuutta. Arvokkuuden ydin on asiallisuus, hyvä käytös ja työn kunnollinen hoitaminen. Ei työpaikalla tärkeintä ole olla hauskannäköinen, seksikäs tai suosittu. Sitä voi olla vapaa-ajalla. Naiset ovat seksualisoineet liikaa työpaikkoja nykyään. Ei hyvä. Asiat on parempi pitää erillään.
3. Äänivalta. Jokaisella työntekijällä on oikeus tuntea olevansa arvostettu ja saada äänensä kuuluville.

Hyvän yrityskulttuurin näkee TJ:n kasvoista! Tämä on oma vilpitön mielipiteeni.
Jim Sinegalin tai Jack Welchin kasvot kertovat. Hyvän, rehellisen ja fiksun ihmisen kasvot.